[addtoany]

Leestijd: 11 minuten

1.1 Volwassenheid van de verkoop

Verkoopvolwassenheid geeft aan in welke positie de verkoopeenheid zich bevindt binnen het Verkoopvolwassenheidsmodel. Dit is belangrijk omdat in elke fase van verkoopvolwassenheid een verkoopmanager met andere problemen wordt geconfronteerd en wat in fase 3 belangrijk kan zijn, is in fase 1 gewoon niet van toepassing.

1.2 Bedrijfsdoelstellingen

De functie van Verkoop is het bereiken of overtreffen van de doelstellingen die de onderneming heeft vastgesteld. Deze kunnen van korte duur en meer tactisch van aard zijn of van lange duur en meer strategisch. Strategische doelstellingen op lange termijn voor 3 jaar mogen dan wel belangrijk zijn, maar ze zijn waardeloos als de onderneming niet kan voldoen aan haar korte-termijnbehoeften inzake cashflow, waarvoor misschien enige tactische planning nodig is om ze te overwinnen.

Ongeacht de producten, diensten of industrie, elk succesvol bedrijf heeft 7 gemeenschappelijke verkoop management gebieden. De complexiteit en het belang zullen echter voor elk bedrijf anders zijn, wat voor Microsoft het beste werkt, werkt misschien niet voor Apple. Wat het beste werkt voor een bedrijf in het middensegment van de markt, werkt misschien niet voor een klein of middelgroot bedrijf. Ze hebben echter allemaal deze 7 gemeenschappelijke verkoopfuncties die kunnen worden gebruikt als een kader om elke verkoopeenheid te benchmarken en te auditen.

1. Verkoopstrategie

a) Is de verkoopstrategie afgestemd op de algemene groeistrategie van de onderneming?

b) Volgen de verkopers de verkoopstrategie?

2. Verkoopproces

a) Bestaan er welomschreven en uitgebreide verkoopprocessen?

b) Worden de verkoopprocessen consequent door iedereen gevolgd en vastgelegd?

3. Verkopers

a) Werft, ontwikkelt en werft het bedrijf de juiste mensen aan?

b) Registreert de verkoopeenheid de prestaties van het personeel objectief en beoordeelt zij die dienovereenkomstig?

4. Verkoopkanalen

a) Worden alle geschikte verkoopkanalen gebruikt?

b) Worden alle verkoopkanalen adequaat ondersteund en beheerd?

5. Verkooptechnologie

a) Verbeteren de verkooptechnologie, -instrumenten en -gegevens de klantenervaring?

b) Leveren de verkooptechnologie-instrumenten en -gegevens nauwkeurige managementrapporten en verantwoording op?

6. Verkoop Klanten

a) Hoe worden onze klantenrelaties gesegmenteerd en beheerd?

b) Hoe meten, registreren en rapporteren wij het succes van onze klantenrelaties?

7. Verkoopleiderschap

a) Creëren de verkoopleiders een positieve en ondersteunende omgeving die succes beloont en aanmoedigt?

b) Leiden de Sales Leaders of managen zij?

Zodra de verkoopeenheid is gebenchmarkt en een verbeteringsplan is gemaakt, is het belangrijk om nieuwe verkoopmanagementdoelen en KPI’s vast te stellen.

Een doel heeft betrekking op ons einddoel, terwijl een KPI een mijlpaal is op de weg naar het bereiken van een doel. Het een zonder het ander is waardeloos.

Deze doelstellingen moeten voortschrijdende doelstellingen voor 30, 60 en 90 dagen omvatten, naast de doelstellingen voor Q1, 2, 3 & 4.

Het is belangrijk dat alle KPI’s die u vaststelt binnen uw macht liggen en dat u de mogelijkheid hebt om er invloed op uit te oefenen, of u de doelstelling nu haalt of niet.

De doelstellingen en KPI’s moeten , waar mogelijk, “Lead Indicators” zijn en geen “Lagere Indicators”, bijvoorbeeld Maandelijkse Verkoopsopbrengsten is een Lagere Indicator waar u in sommige gevallen weinig controle over hebt.

Wat u wel in de hand hebt, is de maandelijkse verkoopactiviteit die aan de basis ligt van die inkomstencijfers.

Achterblijvende indicatoren zijn ook belangrijk en moeten worden geregistreerd en gebruikt om toekomstige leidende indicatoren te beïnvloeden.

In bepaalde omstandigheden is het wellicht niet mogelijk de KPI’s te meten indien de systemen en de rapportage niet beschikbaar zijn.

Dit kan betekenen dat op korte termijn prioriteit wordt gegeven aan het opzetten van de registratie- en rapportagesystemen.

Dit kan gevaarlijk zijn, bijvoorbeeld wanneer u een CRM-systeem volledig moet vervangen, wat een enorm project kan zijn omdat u gegevens migreert en te maken krijgt met onbekende en complexe technische problemen, alsmede de natuurlijke weerstand die men ondervindt bij verandering.

Stel waar mogelijk complexe en technische projecten uit en concentreer u op het laaghangende fruit en gebruik het glanzende nieuwe CRM dat iedereen wil als beloning voor het halen van nieuwe verkoopdoelstellingen.

Verkoopbeheersysteem

Gebruik een verkoopbeheersysteem om handmatige dashboards te maken in MS Excel of digitale dashboards in uw CRM, om de doelstellingen en KPI’s vast te leggen en te volgen.

Wij gebruiken een Sales Scorecard Systeem gebaseerd op Harvards Balanced Scorecard die wij hebben aangepast aan de verkoop.

De Scorecard richt zich op de vier hoofdgebieden van Verkoop, namelijk Nieuwe verkoopkansen vinden, Meer verkoopkansen creëren en Meer verkoopkansen creëren.

Het laatste kwadrant wordt het Ontwikkelende kwadrant genoemd en richt zich op de ontwikkeling van de verkopers.

Ieder individu heeft zijn eigen stijl of benadering van management en deze verschillende stijlen zijn afgestemd op hun individuele DiSC-profiel.

Het DiSC-model is gebaseerd op theorieën die zijn ontwikkeld door gedragswetenschappers uit het begin van de 20e eeuw, die vier gedragsdimensies identificeerden. De meeste gedragsanalyses van vandaag bouwen voort op het werk van Carl Gustav Jung in 1928, een van de oorspronkelijke gedragswetenschappers. In de jaren 1940 en 1950 werd de DISC theorie verfijnd vanuit de oorspronkelijke Jungiaanse theorie.

De oorsprong van deze theorieën zou liggen bij de Griekse filosoof Empedocles in 444 voor Christus, die als eerste de vier dimensies van een persoonlijkheid definieerde als Water, Lucht, Aarde & Vuur.

Deze stijlen zijn geen “kunnen” of “niet kunnen”, noch meten zij vaardigheden of intelligentie. Er zijn echt geen goede of foute antwoorden, behalve het eerlijke antwoord. Net zoals mensen links- of rechtshandig kunnen zijn, kan iemands geest beïnvloed worden door een van de vier kwadranten.

Dit wil niet zeggen dat zij geen trekken behouden van een of meer van de andere kwadranten, maar dat ieder mens een voorkeursstijl of manier heeft om zich te gedragen.

,
DiSC rapporten zijn nooit 100% accuraat, maar ze geven wel een geloofwaardige diagnose van gedragsmatige sterktes en zwaktes waaruit onze Leiderschapsstijlen voortkomen.

Sales Management training is misschien wel belangrijker dan het trainen van verkopers, aangezien de manager de lat legt wat betreft prestaties.

De manager bepaalt de verkoopstrategie, maakt de verkoopplannen en houdt de verkopers verantwoordelijk voor de uitvoering van het plan.

De kosten van verkooptraining in het Verenigd Koninkrijk variëren van gratis online cursussen en gratis workshops tot £ 2.000 voor de grotere merken. De meeste beschikbare cursussen zijn echter een- of tweedaagse cursussen en deze kosten doorgaans tussen £ 300 en £ 900 per persoon, per dag.

Wij hebben een selectie van trainingscursussen beschikbaar vanaf ongeveer £500 per dag met betrekking tot Consultative Selling Skills, Sales Management Training en Key Account Management Training.

Sales Management training omvat meestal de volgende kernonderwerpen:

In het moderne managementdenken wordt algemeen aanvaard dat mensen de belangrijkste component zijn in elke onderneming, en bij Sales is dat niet anders. Als u niet voor uw verkopers zorgt, zorgen zij niet voor uw klanten en als u een bedrijf wilt laten groeien, moet u eerst de mensen in het bedrijf laten groeien.

Regelmatige, eerlijke en objectieve prestatiebeoordelingen zorgen ervoor dat de verkopers op één lijn zitten met de bedrijfsdoelstellingen, op of boven het verwachte niveau presteren en gemotiveerd zijn om door te gaan en het beter te doen, en ten slotte als erkenning van hun inspanningen.

Professioneel verkopen kan moeilijk, frustrerend, stressvol en angstig zijn, en dat is op een goede dag, dus u kunt er baat bij hebben om beoordelingen te geven op maandelijkse in plaats van jaarlijkse basis. Hoewel dit meer managementtijd vergt, is de terugverdientijd in prestaties en teammoraal enorm (als het goed wordt gedaan).

Sales mensen reageren goed wanneer maandelijkse functioneringsgesprekken worden ingevoerd, aangezien alle mensen het beste willen zijn wat ze kunnen. Niemand wil slecht werk leveren, maar het leven, de omstandigheden, de mensen, de technologie en zo meer staan in de weg.

Een prestatie-evaluatie is daarom een kans om de verkopers te helpen succesvol te zijn, te groeien en zich te ontwikkelen.

Sales Managers voelen zich soms ongemakkelijk bij maandelijkse evaluaties omdat ze het altijd druk hebben en de extra werklast niet nodig hebben. Ook denken zij vaak dat beoordelingen niet nodig zijn omdat zij elke dag met hun mensen praten.

Dit is niet hetzelfde als een gestructureerd, objectief en professioneel onderzoek. Het is ook mogelijk dat sommige sales managers zich gewoon niet op hun gemak voelen in de rol van coach omdat ze ofwel geen systeem of proces hebben, ofwel niet de nodige opleiding hebben gehad.

De grootste troef van elke organisatie zijn haar mensen en gezien het hoge percentage slechte aanwervingen en de inherente kosten van een nieuwe werknemer die niet blijkt te werken, is het misschien de moeite waard frequentere beoordelingen te onderzoeken.

Functioneringsgesprekken vergen tijd van het management, maar ze zijn essentieel als u uw personeel betrokken wilt houden, wilt laten groeien en waarde aan het bedrijf wilt laten toevoegen.

Met de komst van de moderne technologie is verkoopanalyse een groter en belangrijker onderdeel geworden van de rol van moderne verkoopmanagers. Werkkennis van Excel-spreadsheets is vereist, naast vaardigheid in het verkoopsysteem van het bedrijf. Meestal is dit het CRM [Customer Relationship Management] instrument dat het bedrijf gebruikt, maar hoe volwassener de verkooporganisatie, hoe waarschijnlijker het is dat zij aanvullende technologie met gegevens gebruikt. Dit kunnen HR-systemen zijn, software voor verkoopcompensatie, hulpmiddelen voor verkoopondersteuning en marketinginstrumenten, indien gebruikt in verkoopcampagnes.

Typische voorbeelden van verkoopanalyse zijn:

• Kosten van klantenwerving
• Customer Lifetime Value
• Kostprijs van de omzet
• Productverkoop opgesplitst om cross-selling te verzekeren
• Territorium Analyse om dekking te verzekeren
• Key Account Analyse om retentie en groei te verzekeren
• Markt- of trendanalyse voor toekomstige planning
• Prestaties van verkopers
• Klant Tevredenheid
• Seizoensanalyse

Voor de uitvoering van een verkoopanalyse zijn nauwkeurige en bijgewerkte gegevens nodig, die vaak niet beschikbaar zijn.

Sales Territory Management is het proces waarbij ondernemingen de klantenrekeningen binnen een afgebakend geografisch gebied segmenteren en beheren en de service ervan verzorgen.

Er zijn veel variabelen die hierbij een rol spelen en daarom kunnen Territory Plans er van bedrijf tot bedrijf en van gebied tot gebied zeer verschillend uitzien.

Ondernemingen beschikken meestal over Territory Plans met vooraf door het management vastgestelde lijsten van doelaccounts. Deze “named” accounts zullen zijn gesegmenteerd in belangrijkheid waarbij meer tijd zal worden besteed aan de grotere, meer winstgevende accounts. Vaak krijgen verkopers geen toestemming of krediet voor andere accounts of zaken in het gebied wanneer zij werken met lijsten van met naam genoemde accounts.

De Sales Person voor een Territory zal de inkomsten van bestaande klanten moeten handhaven of verhogen en nieuwe accounts in het gebied moeten ontwikkelen en openen.
Territoriumplannen omvatten de frequentie en het aantal bezoeken die de verkoper moet afleggen bij elk van de accounts.

Territory plannen worden gewoonlijk elk kwartaal door het verkoopmanagement beoordeeld tijdens een vergadering die QBR (Quarterly Business Review) wordt genoemd. Tijdens deze vergaderingen presenteren de verkopers een update of voortgangsverslag en een herzien plan voor de komende 90 dagen.