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La gestión de ventas es el liderazgo, la gestión y la administración de varias funciones de ventas interconectadas, que permiten a las organizaciones cumplir o superar los objetivos de la estrategia de crecimiento de la empresa. La naturaleza de la gestión de las ventas puede incluir muchas funciones diferentes, como la gestión de las relaciones con los clientes, la estrategia, el proceso, la gestión del territorio, la tecnología y las herramientas, la gestión de la cartera de pedidos, la contratación y el entrenamiento de ventas.
La gestión de ventas es importante porque proporciona la estructura, el apoyo y el entorno para que los vendedores superen sus objetivos. Además, los directores de ventas establecen un listón, a menudo subconsciente, sobre la productividad y el rendimiento que son aceptables en la empresa de la que los vendedores toman el mando. La llegada de las nuevas tecnologías ha aumentado la carga de trabajo y la complejidad de los directores de ventas, especialmente cuando muchos de ellos siguen teniendo un objetivo de ventas. Estas nuevas tecnologías y los nuevos mercados ahora disponibles en la web, pueden hacer que el Director de Ventas sea la diferencia entre que un negocio sobreviva o prospere.
La estrategia de gestión de ventas que utilice dependerá del tipo de unidad de ventas que esté dirigiendo o de la que se haga cargo (si es una nueva incorporación). Dada la rapidez con la que cambia el entorno de las ventas, no es aconsejable crear una estrategia para más de tres años. Incluso dentro de tres años, parte de su estrategia deberá ser revisada debido a los cambios en el mercado y la tecnología, y la capacidad de conducir y aceptar es una de las características clave en el Modelo de Madurez de Ventas. Su estrategia debe girar en torno a lo siguiente
La madurez de ventas indica la posición en la que se encuentra la unidad de ventas, dentro del Modelo de Madurez de Ventas. Esto es importante porque en cada etapa de la madurez de las ventas un director de ventas se enfrenta a problemas diferentes y lo que puede ser importante en la etapa 3 simplemente no es aplicable en la etapa 1.
La función de Ventas es cumplir o superar los objetivos que la empresa se ha fijado. Pueden ser a corto plazo y de carácter más táctico o a largo plazo y más estratégico. Aunque los objetivos estratégicos a largo plazo pueden ser importantes, no sirven de nada si la empresa no puede satisfacer sus necesidades de liquidez a corto plazo, lo que puede requerir una planificación táctica para superarlos.
Dado que las ventas son la savia de todo negocio, los vendedores son la savia del departamento de ventas. Para que cualquier estrategia de gestión de ventas sea eficaz, es necesario que los vendedores y los jefes de equipo sean capaces de ejecutar la estrategia. Esto puede dar lugar a decisiones difíciles entre la estrategia y las personas. Por ejemplo, ¿debería retener a un vendedor de alto rendimiento cuando es enormemente perjudicial, si parte de su estrategia a largo plazo es mejorar la cultura y el trabajo en equipo de la Unidad de Ventas?
Independientemente de dónde se encuentre la Unidad de Ventas en términos de madurez y competencia, tendrá que crear un plan para compartirlo con las demás partes interesadas de la empresa. Por tanto, tiene sentido comparar la situación de la unidad de ventas con las mejores prácticas del sector. A partir de estos resultados, podrá crear un Plan de Mejora que podrá seguir.
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Contenido relacionado con la gestión de ventas
Independientemente de los productos, los servicios o el sector, todas las empresas de éxito tienen 7 áreas de gestión de ventas comunes. Sin embargo, la complejidad y la importancia varían para cada empresa, lo que funciona mejor para Microsoft puede no funcionar para Apple. Lo que funciona mejor para una empresa del mercado medio puede no funcionar para una PYME. Sin embargo, todas tienen estas 7 funciones de ventas comunes que pueden utilizarse como marco para comparar y auditar cualquier unidad de ventas.
a) ¿Está la estrategia de ventas alineada con la estrategia global de crecimiento de la empresa?
b) ¿Los vendedores siguen la estrategia de ventas?
a) ¿Existen procesos de venta definidos y completos?
b) ¿Se siguen los procesos de venta de forma coherente y son registrados por todos?
a) ¿Está la empresa reclutando, desarrollando y contratando al personal adecuado?
b) ¿La unidad de ventas registra objetivamente el rendimiento de las personas y lo revisa en consecuencia?
a) ¿Se utilizan todos los canales de venta adecuados?
b) ¿Se apoyan y gestionan adecuadamente todos los canales de venta?
a) ¿La tecnología de ventas, las herramientas y los datos mejoran la experiencia del cliente?
b) ¿Proporcionan las herramientas tecnológicas de ventas y los datos informes precisos de gestión y responsabilidad?
a) ¿Cómo se segmentan y gestionan nuestras relaciones con los clientes?
b) ¿Cómo medimos, registramos e informamos del éxito de nuestras relaciones con los clientes?
a) ¿Crean los líderes de ventas un entorno positivo y de apoyo que recompense y fomente el éxito?
b) ¿Los líderes de ventas lideran o gestionan?
Una vez que la unidad de ventas ha sido evaluada y se ha creado un plan de mejora, es importante establecer nuevos objetivos y KPI de gestión de ventas.
Una meta se refiere a nuestro objetivo final, mientras que un KPI es un hito en el camino hacia la consecución de un objetivo. Una cosa sin la otra no tiene ningún valor.
Estos objetivos deben incluir metas móviles de 30, 60 y 90 días, además de los T1, 2, 3 y 4.
Es importante que cualquier KPI que se establezca esté bajo su control y tenga la capacidad de influir, tanto si se cumple el objetivo como si no.
Los objetivos y los KPI deben ser, en la medida de lo posible, “indicadores principales” y no “indicadores de retraso”, por ejemplo, los ingresos mensuales por ventas son un indicador de retraso sobre el que, en algunos casos, se tiene poco control.
Sin embargo, lo que sí puede controlar es la actividad de ventas mensual que impulsa esas cifras de ingresos.
Los indicadores rezagados también son importantes y deben registrarse y utilizarse para influir en los futuros indicadores principales.
En determinadas circunstancias, puede que no sea posible medir los KPI si los sistemas y los informes no están disponibles.
Esto podría significar que, a corto plazo, la prioridad es crear los sistemas de registro e información.
Esto puede ser peligroso, ya que, por ejemplo, puede ser necesario reemplazar completamente un sistema de CRM, lo que puede ser un proyecto enorme al migrar los datos y enfrentarse a cuestiones técnicas desconocidas y complejas, así como a la resistencia natural que se encuentra con el cambio.
En la medida de lo posible, retrase cualquier proyecto complejo y técnico y céntrese en la fruta más fácil y utilice el nuevo y brillante CRM que todo el mundo quiere como recompensa por alcanzar nuevos objetivos de ventas.
Sistema de gestión de ventas
Utilice un sistema de gestión de ventas para crear cuadros de mando manuales en MS Excel o cuadros de mando digitales en su CRM, para registrar y hacer un seguimiento de los objetivos y los KPI.
Utilizamos un sistema de cuadro de mando de ventas basado en el cuadro de mando integral de Harvards , que hemos adaptado a las ventas.
El cuadro de mando se centra en las cuatro áreas principales de las ventas, que son encontrar nuevas oportunidades de venta, aprovechar más oportunidades de venta y aumentar las oportunidades de venta.
El último cuadrante se denomina cuadrante de desarrollo y se centra en el desarrollo de los vendedores.
| TABLA DE KPI’s DE GESTIÓN DE VENTAS | ||
|---|---|---|
| 1. | Reuniones iniciales de venta | En las ventas B2B, la mayoría de las ventas comienzan con una reunión, pero ésta puede ser un seminario web o una llamada. |
| 2. | Reuniones de seguimiento de ventas | Número de reuniones de seguimiento al mes |
| 3. | Número de propuestas calificadas | Número de propuestas cualificadas generadas por mes |
| 4. | Adquisición de nuevos clientes | La tasa de incorporación de nuevos clientes a la empresa por mes |
| 5. | Ventas por canal | Las cifras de ingresos por ventas de cada canal por mes |
| 6. | Número de renovaciones de contratos | El número de renovaciones de contratos por mes |
| 7. | Resultados de la satisfacción de los clientes | Comentarios y opiniones de los clientes |
| 8. | Valor de la cartera de ventas | El valor total de las ventas del mes en curso |
| 9. | Valor ponderado de la cartera de ventas | El valor ponderado (por porcentaje/etapa) de la cartera de ventas actual |
| 10. | Rotación de representantes de ventas | Número de representantes que abandonan la empresa por trimestre |
| 11. | Formación de representantes de ventas | Número de horas de formación para desarrollar y hacer crecer a los representantes de ventas |
| 12. | Entrenamiento de representantes de ventas | Número de sesiones de coaching 1-2-1 que ha recibido cada representante, normalmente 2 al mes |
| 13. | Logros de los representantes de ventas | Número de representantes que alcanzan el nivel “En camino” o superior durante las revisiones mensuales |
| 14. | Objetivos de los representantes de ventas | Número de representantes que cumplen o superan los objetivos de ventas |
| 15. | Ratios de cierre | La proporción de operaciones cerradas a partir de clientes potenciales cualificados |
| 16. | Contactos devueltos | El número de clientes potenciales devueltos al departamento de marketing para que los nutra |
| 17. | Ventas cruzadas y de mayor calidad | Número de representantes que cumplen o superan los objetivos |
| 18. | Ciclo de ventas | Velocidad en días que el prospecto progresa a través del Tubo de Ventas |
| 19. | Resultados de la satisfacción de los clientes | Comentarios y opiniones de los clientes |
| 20. | COCA | Coste de adquisición de clientes |
| 21. | Tamaño medio de las operaciones | El valor medio de las operaciones de los últimos meses |
| 22. | Ventas por canal | Las cifras de ingresos por ventas de cada canal |
| 23. | Nuevas cuentas por canal | El número de nuevas cuentas abiertas por canal de ventas |
Cada individuo tiene su propio estilo o enfoque de gestión y estos diferentes estilos están alineados con su perfil DiSC individual.
El modelo DiSC se basa en las teorías desarrolladas por los científicos del comportamiento de principios del siglo XX que identificaron cuatro dimensiones de comportamiento. La mayor parte del análisis conductual actual se basa en los trabajos de Carl Gustav Jung en 1928, uno de los científicos conductuales originales. En las décadas de 1940 y 1950, la teoría DISC se perfeccionó a partir de la teoría original de Jung.
Se dice que la génesis de estas teorías proviene del filósofo griego Empédocles en el año 444 a.C., quien definió por primera vez las cuatro dimensiones de la personalidad como Agua, Aire, Tierra y Fuego.
Estos estilos no son “pueden hacer” o “no pueden hacer”, ni miden las habilidades o la inteligencia. Realmente no hay respuestas correctas o incorrectas más que la de la verdad. Del mismo modo que las personas pueden ser zurdas o diestras, la mente de una persona puede estar influenciada por uno de los cuatro cuadrantes.
Esto no quiere decir que no conserven rasgos de uno o varios de los otros cuadrantes, sino que cada ser humano tiene un estilo o forma de comportamiento preferido.
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Los informes DiSC nunca son 100% precisos, sin embargo, ofrecen un diagnóstico creíble de los puntos fuertes y débiles del comportamiento del que surgen nuestros Estilos de Liderazgo.
CONDUCTORES
Combinación de orientación a la tarea y actitud proactiva.
INFLUENCIADORES/ENERGIZADORES
Una combinación de enfoque en las personas y una actitud proactiva.
ESTABILIDAD/APOYOS
Una combinación de orientación hacia las personas y una actitud pasiva/reactiva.
CUMPLIMIENTO/CORRECCIÓN
Una combinación de orientación a la tarea y una actitud pasiva/reactiva.
La formación de la dirección de ventas es posiblemente más importante que la formación de los vendedores, ya que el director establece el nivel de rendimiento.
El director establece la estrategia de ventas, crea los planes de ventas y hace que los vendedores sean responsables de la ejecución del plan.
Los costes de la formación en ventas en el Reino Unido varían desde cursos gratuitos en línea y talleres gratuitos, hasta 2.000 libras esterlinas para las marcas más grandes; sin embargo, la mayoría de los cursos disponibles son de uno o dos días, y suelen costar entre 300 y 900 libras esterlinas por persona y día.
Tenemos una selección de cursos de formación disponibles a partir de unas 500 libras esterlinas por día, que abarcan habilidades de venta consultiva, formación en gestión de ventas y formación en gestión de cuentas clave.
La formación en gestión de ventas suele incluir los siguientes temas básicos:
| TEMAS DE FORMACIÓN EN GESTIÓN DE VENTAS | |
|---|---|
| Reclutamiento y contratación | Cómo encontrar y contratar a grandes vendedores y luego incorporarlos con éxito. |
| Gestión | Cómo gestionar con éxito un equipo de ventas ganador. |
| Formación y entrenamiento | Cómo aprenden las personas y cómo convertirlas en campeones de ventas. |
| Estrategia de ventas | Cómo diferenciar sus productos y servicios y vender más. |
| Gestión de la cartera de ventas | Entender, medir y gestionar un pipeline de ventas moderno. |
| Planificación y análisis | Análisis y planificación del crecimiento de las ventas. |
Hay muchos tipos diferentes de herramientas de gestión de ventas disponibles, la mayoría de las cuales son alguna forma de herramientas de CRM (gestión de las relaciones con los clientes). Aunque estas herramientas son muy valiosas, hay muchas otras igualmente importantes, productivas y necesarias, en función de sus necesidades. Las herramientas de gestión de ventas se dividen principalmente en estos tipos:
En muchos casos, las empresas tienen múltiples sistemas que no se integran y pueden causar inexactitud y duplicación de datos, así como la repetición de ciertas tareas que disminuyen la productividad. Por ejemplo, no es raro que una base de datos de marketing esté separada de la base de datos de ventas, ni que Finanzas tenga una base de datos diferente para la facturación. Se trata de sistemas heredados, que tanto la empresa como la tecnología han superado y que es mejor eliminar o actualizar.
Está ampliamente aceptado en el pensamiento de la gestión moderna que las personas son el componente más importante de cualquier empresa, y las ventas no son diferentes. Si no cuidas a tus vendedores, ellos no cuidarán a tus clientes, y si haces crecer un negocio, primero debes hacer crecer a la gente del negocio.
Proporcionar revisiones de rendimiento regulares, justas y objetivas garantiza que los vendedores estén alineados con los objetivos empresariales, rindiendo al nivel esperado o por encima de él y motivándolos para seguir adelante y hacerlo mejor y, por último, como reconocimiento de sus esfuerzos.
La venta profesional puede ser difícil, frustrante, estresante y angustiosa, y eso en un buen día, por lo que puede beneficiarse de hacer revisiones mensuales en lugar de anuales. Aunque esto requiere más tiempo de gestión, la recompensa en cuanto a rendimiento y moral del equipo es enorme (si se hace correctamente).
Los vendedores responden bien cuando se introducen las Revisiones de Rendimiento Mensuales, ya que todos los seres humanos quieren ser lo mejor que pueden. Nadie quiere hacer un mal trabajo, sólo que la vida, las circunstancias, la gente, la tecnología y otras cosas se interponen.
Por lo tanto, una revisión del rendimiento es una oportunidad para ayudar a los vendedores a tener éxito, a crecer y a desarrollarse.
Los directores de ventas a veces se sienten incómodos con las revisiones mensuales, ya que siempre están ocupados y no necesitan la carga de trabajo adicional. Además, a menudo creen que no es necesario hacer revisiones, ya que hablan con su gente todos los días.
No es lo mismo que una revisión estructurada, objetiva y profesional. También es posible que algunos directores de ventas se sientan incómodos en el papel de entrenador, ya que no tienen ningún sistema ni proceso o no han recibido la formación necesaria.
El mayor activo de cualquier organización es su personal y, dada la elevada proporción de malas contrataciones y el coste inherente a un nuevo empleado que no funciona, podría merecer la pena explorar la posibilidad de realizar revisiones más frecuentes.
Las revisiones del rendimiento del personal requieren tiempo de la dirección, pero son esenciales si se quiere mantener el compromiso de los trabajadores, su crecimiento y la aportación de valor a la empresa.
Con la llegada de la tecnología moderna, el análisis de ventas se ha convertido en una parte mayor y más importante de la función de los directores de ventas modernos. Se requiere un conocimiento práctico de las hojas de cálculo de Excel, además del dominio del sistema de ventas de la empresa. En la mayoría de los casos, se trata de la herramienta CRM [Customer Relationship Management] que la empresa utiliza, pero cuanto más madura es la organización de ventas, más probable es que utilice tecnología adicional con datos. Esto podría incluir sistemas de recursos humanos, software de compensación de ventas, herramientas de habilitación de ventas y herramientas de marketing, si se utilizan en las campañas de ventas.
Algunos ejemplos típicos de análisis de ventas serían:
La realización de cualquier análisis de ventas depende de datos precisos y actualizados, que a menudo no están disponibles.
La gestión del territorio de ventas es el proceso por el que las empresas segmentan y gestionan y atienden las cuentas de los clientes dentro de un territorio geográfico definido.
Hay muchas variables que intervienen en esto y, por tanto, los planes territoriales pueden ser muy diferentes de una empresa y un territorio a otro.
Las organizaciones empresariales suelen disponer de planes territoriales con listas predefinidas de cuentas objetivo establecidas por la dirección. Estas cuentas “con nombre” se habrán segmentado por importancia, asignando más tiempo a las cuentas más grandes y rentables. A menudo, los vendedores no tienen permiso o crédito para otras cuentas o negocios en el territorio cuando operan con listas de cuentas nombradas.
La persona de ventas para un territorio tendrá que mantener o aumentar los ingresos de los clientes existentes y desarrollar y abrir nuevas cuentas en el territorio.
Los planes territoriales incluyen la frecuencia y el número de visitas que el representante de ventas debe realizar a cada una de las cuentas.
Los planes territoriales suelen ser revisados por la dirección de ventas cada trimestre en una reunión denominada QBR (Quarterly Business Review). En estas reuniones, los vendedores presentan una actualización o informe de progreso y un plan revisado para los próximos 90 días.
| Representante de desarrollo de ventas | Centrado en la generación de clientes potenciales y sentado entre el marketing y las ventas calificando los clientes potenciales antes de pasarlos al personal de ventas |
| Técnico de preventa | Proporciona conocimientos técnicos antes de realizar una venta para garantizar el cumplimiento, la compatibilidad y la satisfacción del cliente después de la venta |
| Representantes de desarrollo empresarial | Centrado principalmente en la apertura de nuevas cuentas y la captación de nuevos negocios |
| Ventas internas | Vendedores de oficina que realizan diversas actividades de venta |
| Gestores de cuentas | Centrado principalmente en retener y hacer crecer las cuentas de los clientes existentes |
| Representantes de ventas sobre el terreno | Representantes de ventas sobre el terreno que realizan diversas actividades de venta en el exterior |
| Director de ventas del canal | Proporciona apoyo y gestiona a los socios del canal |
Si dirige un equipo de ventas, es importante conocer las habilidades de su equipo. Puede acceder a una herramienta gratuita de auditoría de ventas, parte 1, sobre las habilidades de venta para comparar a sus vendedores con los mejores de su clase y ayudarle a comprender las áreas a las que podría dar prioridad.
También puede acceder a las funciones de ventas comunes que tiene toda organización de éxito para asegurarse de que tiene el entorno adecuado para el éxito de las ventas. Puede evaluar estas funciones de forma gratuita utilizando esta herramienta de auditoría de ventas parte 2 sobre las funciones de ventas en su empresa.
Curso de formación en gestión de ventas Más información y reservas
Iain Swanston has spent over 30 years in B2B sales selling, training and leading teams both domestically and internationally. In addition he serves as an Associate at Strathclyde University Business School where he has delivered the sales content for the Masters in Entrepreneurship since 2015.
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